Los síntomas que me suelen traer
- Todo es urgente y nada se termina.
- El soporte se come el desarrollo, y nadie sabe cuántas horas se van en cada cosa.
- Negocio pide directamente a los técnicos, sin pasar por ningún proceso.
- Las estimaciones no se parecen a la realidad y ya nadie se las cree.
- Hay una persona imprescindible; el resto del equipo no puede avanzar sin ella.
- El equipo está repartido entre ciudades o países y las reuniones no sirven.
Qué monto
Ritmo y visibilidad
Un ciclo de trabajo con reuniones que existen para decidir, no para informar. Menos reuniones y más cortas, con un tablero donde el estado real se ve sin preguntar.
Criterio de «terminado»
Escrito y acordado antes de empezar. La mitad de los conflictos entre negocio y técnica vienen de que cada parte tenía en la cabeza una definición distinta de lo mismo.
Separar soporte de proyecto
Con imputación real de horas. Sin ese dato no se puede defender ni una contratación ni una prioridad, y se acaba discutiendo por sensaciones.
Puerta de entrada para negocio
Una sola vía para las peticiones, con criterio de aceptación y prioridad visible. Esto protege al equipo y, sobre todo, deja de castigar al que sabe decir que no.
Equipos distribuidos
He dirigido equipos repartidos de una veintena de personas. Lo que funciona es asincronía por defecto, decisiones escritas, y momentos en directo que se reservan para lo que de verdad los necesita. Lo escribí con detalle en este artículo sobre liderar equipos remotos.
Modalidades
- Dirección interina. Asumo la dirección del área o del proyecto durante un periodo definido, con un plan de salida desde el primer día.
- Acompañamiento. Trabajo con quien ya dirige el equipo: sesiones periódicas, revisión de decisiones y apoyo en las conversaciones difíciles.
- Puesta en marcha. Cuatro a seis semanas para dejar montado el proceso y que lo sostenga vuestra gente.
Qué no hago
No hago selección de personal ni evaluaciones de desempeño para decidir despidos. Y no acepto encargos donde la dirección ya ha decidido el resultado y busca a alguien de fuera que lo firme.
Una idea que defiendo y no todo el mundo comparte
La mayoría de los planes de mejora de equipos empiezan por la metodología: que si Scrum, que si Kanban, que si el marco de moda. Mi experiencia es que el marco es lo último. Antes hay que saber en qué se va el tiempo y quién decide qué. Un equipo con esas dos cosas claras funciona con casi cualquier metodología; sin ellas, no funciona con ninguna, por muchos rituales que se añadan al calendario.
Por eso mi primera semana casi nunca trae cambios de proceso: trae mediciones y conversaciones. Cambiar antes de entender es la forma más rápida de perder la confianza del equipo, y esa confianza es la herramienta con la que se trabaja después.
Con qué te quedas
- Un proceso de trabajo que sobrevive a que yo me vaya.
- Datos de dónde se va el tiempo del equipo, por fin medidos.
- Una relación con negocio basada en prioridades, no en quién grita más.
Preguntas frecuentes
¿Cuánto tiempo hace falta para que se note?
Las primeras semanas se nota en visibilidad: se sabe en qué está el equipo y cuánto cuesta el soporte. El cambio de ritmo de entrega tarda entre uno y dos meses.
¿Trabajas presencial o en remoto?
Las dos. En Valencia y alrededores puedo ir presencial con regularidad; con equipos distribuidos trabajo en remoto, que es justo lo que hay que aprender a hacer bien.
¿Qué pasa cuando termina el encargo?
Que el equipo sigue funcionando sin mí. Si al irme se cae el proceso, el trabajo estaba mal hecho: por eso la dirección interina lleva plan de salida desde el primer día.
¿Puedes tratar con el proveedor externo que ya tenemos?
Sí, y suele ser parte del encargo. Ordenar la relación con el proveedor —alcance, criterios de aceptación, plazos— cambia el resultado más que cualquier metodología.
¿Lo hablamos?
Una conversación de treinta minutos basta para saber si puedo ayudarte o si lo tuyo lo resuelve otro perfil. Si es lo segundo, te lo digo.
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